L’objet de la stratégie et le contenu des décisions stratégiques

L’objet de la stratégie et le contenu des décisions stratégiques

1. L’objet de la stratégie et le contenu des décisions stratégiques
1.1 Introduction
Dans une première approche, on peut définir la stratégie comme :
- Le choix, compte tenu de la concurrence et de l’environnement futur, des capacités et ressources de
l’entreprise, du système de préférences du dirigeant, des domaines d’activité vers lesquels l’entreprise
devra évoluer et/ou dont l’entreprise devra se retirer dans un horizon de 3, 5 ou 10 ans.
- La détermination de l’intensité et de la nature des actions qu’il faudra entreprendre et des ressources
qu’il faudra allouer activité par activité sur les années à venir.
La stratégie est donc une réflexion centrée sur les différentes activités ou les différents métiers de
l’entreprise : elle fait une large part à l’analyse des facteurs externes à l’entreprise (évolution du
marché, action des concurrents, analyse des contraintes et risques de tous ordres). Elle porte sur le
développement à moyen et long terme et se projette dans le futur : elle alloue les ressources sur la
base des actions à mener et non sur l’extrapolation au passé.
Le point de départ de toute analyse stratégique repose sur un découpage précis de l’entreprise en
« domaines d’activité stratégiques » que certains dénomment « métiers stratégiques » ou « segments
stratégiques ». La réflexion stratégique puis les arbitrages stratégiques se feront ainsi, domaine
d’activités par domaine d’activités, segment par segment, métier par métier.
Des outils et concepts simples permettent d’évaluer la position stratégique de l’entreprise sur chaque
segment et de déboucher sur des décisions stratégiques.
1.2 Définitions
La stratégie, c’est l’ensemble des décisions visant, pour l’entreprise, l’obtention de positions :
- fortes,
- défendables sur le moyen et le long terme,
- génératrices de flux financiers nets substantiels.
Elle se définit également comme un processus visant à optimiser l’allocation des ressources
(humaines, financières, technologiques…) de l’entreprise entre activités mais aussi entre fonctions, en
vue de l’obtention de positions fortes, défendables, génératrices de flux financiers nets substantiels.
Elle statue au minimum :
GESTION DE LA QUALITÉ
Stratégie et déploiement d’une démarche qualité
Sandrine Quesnel – Jacky Koehl
- sur le champ d’activité de l’entreprise à 3/5/10 ans,
- sur les avantages compétitifs à construire,
- globalement,
- activités par activités.
L’analyse stratégique a pour objectif de mettre en lumière les mécanismes permettant l’acquisition de
telles positions :
- globalement,
- activités par activités.

1.3 Les niveaux de la décision stratégique
Formuler une stratégie c’est :
1) Pour une entreprise ou un groupe (niveau « corporate ») :
- Statuer sur le portefeuille des activités,
- Statuer sur le portefeuille des métiers et des technologies,
- Statuer sur un mode de développement,
- Allouer les ressources humaines et financières en conséquence.
2) Pour chaque activité homogène ou « industrie » (niveau « business »)
- Décider d’un niveau d’engagement dans l’activité
(investissement intensif / sélectif, maintien, retrait sélectif / total),
- Statuer sur la cible (applications, groupes de clients, zones géographiques visées),
- Statuer sur l’avantage concurrentiel à privilégier (différenciation v. domination par les coûts),
- Statuer sur les technologies (de produits / de procédés) et la position dans la filière économique
(intégration v. impartition).
1.4 Qu’est ce qu’une bonne stratégie ?
Une bonne stratégie permet à l’entreprise de s’assurer, à 3, 5 ou 10 ans, une position stratégique
défendable dans chacun des segments sur lesquels elle est présente ou a choisi d’être présente.
Une bonne stratégie induit au minimum deux types de choix :
- des choix portant sur le champ d’activité de l’entreprise à 3, 5 ou 10 ans,
- des choix portant sur les avantages compétitifs à construire afin de s’assurer une position
défendable, segments par segments.
GESTION DE LA QUALITÉ                                                                                4
Stratégie et déploiement d’une démarche qualité
Sandrine Quesnel – Jacky Koehl
Une position est dite défendable si elle assure à l’entreprise une rentabilité à moyen/long terme avec
un niveau de risque contrôlable.
1.4.1 Une bonne stratégie statue sur le champ d’activité de l’entreprise à 3, 5
ou 10 ans
Elle apporte une réponse claire et constante à la question suivante :
Dans quels domaines ou segments d’activité l’entreprise est-elle le mieux en mesure de s’assurer une
position défendable à 3, 5 ou 10 ans compte tenu :
- des évolutions actuelles prévisibles de l’environnement (marché, technologie…),
- des compétences distinctives et des ressources réelles de l’entreprise,
- des finalités des dirigeants.
Elle débouche sur des décisions :
- d’extension du champ d’activité (vers de nouvelles technologies, de nouveaux marchés, de nouveaux
produits…),
- d’intégration d’activités jusque là sous-traitées,
- de recentrage sur les « métiers de base » de l’entreprise.
1.4.2 Une bonne stratégie statue aussi sur les avantages compétitifs à
construire
Elle apporte une réponse claire et constante à la question :
Comment, et à partir de quelles atouts, l’entreprise peut-elle verrouiller sa position stratégique dans
les activités retenues ?
Compte tenu des évolutions actuelles et prévisibles de l’environnement (évolution de la demande, vers
du « standard » à bas prix ou vers du « sur mesure » à bon prix), des savoir-faire et compétences
distinctives de l’entreprise, des finalités du dirigeant, est-il plus pertinent :
- de développer un avantage de prix en s’appuyant sur une position de coût la plus compétitive
possible (stratégie de domination par les coûts) ?
- de développer davantage d’images, de performance, de qualité de service associé au produit
(stratégie de différenciation) ?